隨著現代信息技術的發(fā)展，企業(yè)之間的合作模式呈現多樣化和深度化，外部合作和內部協作需求越來越多，也越來越緊密，很多企業(yè)開始面臨多項目、項目群的組合管理，更關注對項目的選擇和整合，以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標下項目投資收益最大化。在此背景下，傳統的單項目管理方法和模式顯然難以滿足企業(yè)對項目管理的更高要求，而涉及到戰(zhàn)略落地、財務預算、收益分析的項目組合管理方法則備受推崇。
學會組合管理有助于養(yǎng)成“大局觀”，讓企業(yè)的項目能夠從企業(yè)的大方針出發(fā)，在項目組合規(guī)劃時考慮企業(yè)的資源和成本，選擇最符合企業(yè)利益的項目。項目組合管理模式下，管理層與業(yè)務部門的關系更加密切，管理層能夠全面地監(jiān)控公司所有項目的情況，根據項目的實時狀態(tài)及時作出決策，提高管理效率。
一、單項目管理、項目群管理、項目組合管理傻傻分不清
根據項目管理的復雜程度，企業(yè)的項目管理一般分為三個層級：單項目管理、項目群管理、項目組合管理。
單項目管理是涉及到某個項目全生命周期的管理，關注項目從啟動到收尾的全過程管理，管理考慮的是短期的、戰(zhàn)術層面的內容；項目群管理是由多個單項目組成的，將業(yè)務或技術有關聯的項目在同一階段進行組織建設，統一管理制度和資源，管理考慮長期性、戰(zhàn)略性層面；項目組合管理是由多個項目或者項目群構成，考慮項目與項目之間的聯系、項目與戰(zhàn)略之間的聯系，管理按照季度或者年度評估。項目組合管理站在企業(yè)戰(zhàn)略視角下思考，在有限的資源之下通過對項目的最優(yōu)化配置和資源的有效利用，使得項目與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，并且考慮全部項目組合的投資回報率。
單項目管理、項目群與項目組合管理并不是對立的關系，三者之間是統一的，具體的區(qū)別主要體現在：
1.目標不同
單項目管理的目的是完成項目交付；項目群管理的目的是通過統一管理和協調，以獲得超過項目單獨管理時所獲得利益總和；項目組合管理是通過對項目或者項目群進行優(yōu)先級排選擇項目和優(yōu)化項目，以實現戰(zhàn)略業(yè)務目標。
2.管理層次不同
單項目管理的視角是自下而上的，聚焦于某個項目的全生命周期，側重于項目交付。
項目群管理的視角是自上而下的，多個項目為同一目標而建設，側重于所有項目的利益總和。
項目組合管理也是自上而下的，企業(yè)根據戰(zhàn)略業(yè)務目標選擇項目，并對項目的成本和效益綜合評估，是戰(zhàn)略型的項目管理，側重企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務目標的實現。
3.管理視角不同
單項目管理強調“怎樣做項目”，對項目的質量和效率負責，主要負責人是項目經理或資源經理。在PMBOK、PRIENCE2等通用的項目管理方法論下，單項目管理關注的是項目的全生命周期，包括項目的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程組，以及范圍、時間、成本、質量、溝通等十大知識領域。
項目群管理強調“如何協調資源做項目”，對項目群的目標負責，主要負責人是PMO。項目群的管理主要關注資源的分配和協調，強調保質保量的完成項目群目標。
項目組合管理強調“做什么項目”，是從企業(yè)的整體戰(zhàn)略出發(fā)，對企業(yè)的效益和發(fā)展負責，涉及到的是企業(yè)高層領導。在企業(yè)目標和效益的要求下，組合管理主要關注項目的成本、收益，以及如何進行組合內的項目分析和選擇。
當企業(yè)發(fā)展壯大，項目越來越多，越來越復雜，企業(yè)對項目管理的要求也越來越高，單項目和項目群無法支撐企業(yè)業(yè)務和戰(zhàn)略，項目組合管理的需求隨即誕生。
二、如何運用項目組合管理幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地？
根據項目組合管理方法論，管理模式上，企業(yè)將戰(zhàn)略與項目結合：首先由管理層自上而下的進行戰(zhàn)略規(guī)劃和項目選擇，把握項目的整體節(jié)奏和方向；其次分派到執(zhí)行層自下而上的推進項目進度、完成項目任務，并將具體的項目數據反饋到管理層，為管理層分析決策提供更多、更準確的依據——二者相互依存、相互支撐，企業(yè)的項目管理也會因此更加高效、科學。然而光有方法論并不能幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略落地，項目組合管理工具伴隨項目組合管理方法論被推上臺面。下面以易趨項目管理軟件為例，展示項目管理方法和工具如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地。
1.財務規(guī)劃 收益分析
對于組合管理來說，如何在一定成本內實現投資收益最大化是非常重要的，因此精細化管理項目財務很重要。管理層對項目財務成本（費用、采購）和收益進行分析規(guī)劃，執(zhí)行層在項目執(zhí)行過程中匯報實際成本，再由管理層統計、分析實際與預算的偏差，根據偏差進行收益分析和決策，使得組合的成本可控、收益實現最大化。
管理層可以根據實際情況做財務規(guī)劃，對每個項目制定相應的費用預算、采購預算和收益預算，實現成本控制和收益評估。下圖為費用預算視圖：
執(zhí)行層則通過費用單、采購合同、銷售合同匯報項目實際發(fā)生的費用和收益，系統對所有數據的收集為管理層后續(xù)的收益分析提供實際、準確的數據，下圖為費用單匯報視圖：
2.里程碑計劃 項目分解計劃
財務規(guī)劃和商業(yè)論證之后，是對組合內所有項目的執(zhí)行和監(jiān)控。管理層可以通過組合功能模塊進行項目監(jiān)控和管理。組合視圖以紅綠燈顯示組合內項目的狀態(tài)，包括階段、交付物、進度、風險、問題等，如圖：
其中，階段和交付物也可以在里程碑計劃進行查看和監(jiān)控。里程碑計劃是重大節(jié)點的項目計劃，是面向管理層的，方便管理層查看和監(jiān)控重大階段的項目進度和交付物情況的，有助于管理層掌握具體某個項目的質量和進度，如圖：
而對于項目經理來說，里程碑計劃的管理顆粒度太大，他們更關注具體項目的計劃和任務，因此易趨有專門針對執(zhí)行層的項目分解計劃，以WBS、甘特圖、關鍵路徑等豐富視圖展示具體的項目計劃，讓執(zhí)行層一目了然，圖為甘特圖視圖：
3.團隊管理 資源能力規(guī)劃
組合管理要對企業(yè)的利益和收益負責，所以合理分配資源十分重要。對于管理層來說，他們需要看的是資源的整體分配情況；對于執(zhí)行層來說，則需要執(zhí)行具體的資源調撥計劃。
管理層可在資源能力規(guī)劃模塊總覽資源情況，了解人員的工作負荷情況，方便管理層了掌握資源動態(tài)，如圖：
執(zhí)行層的資源分配則由團隊經理或者資源經理進行，他們負責給人員定位角色，并根據項目經理的資源申請，合理分配角色和工時，如圖：
總結：
1、企業(yè)在不同階段對項目管理有不同的要求，大多數小微企業(yè)主要是基于職能管理模式下的日常運營，一般主要關注任務管理，協作工具即可支持，比如企業(yè)微信、釘釘等。
2、進一步則是單項目管理，企業(yè)內部有初級項目經理，關注每個項目的全生命周期，但不涉及戰(zhàn)略層面，期待能夠運用項目管理工具來提升效率；市面上單項目管理的工具也有很多，project、禪道等，易趨也有相應的版本可供使用。
3、隨著業(yè)務發(fā)展，項目的數量增加，這時候企業(yè)開始關注項目群管理，一般需要配備專業(yè)的項目經理和PMO。此時企業(yè)內部的項目管理水平相對成熟，項目會按照某個目標來組建項目群，關注的重點在于資源調配和管理；項目群管理涉及到資源管理和項目整合，需要借助專業(yè)程度高的項目管理工具來管理。
4、當企業(yè)開始關注戰(zhàn)略，項目需要支撐戰(zhàn)略落地，項目管理管理涉及到企業(yè)戰(zhàn)略，并關注成本、收益，這時候需要專業(yè)的項目組合管理工具，只有少部分企業(yè)級項目組合管理工具才能滿足需求，如上文所提到的易趨。
無論企業(yè)目前屬于哪個階段，項目管理始終貫穿其中，并為企業(yè)帶來管理上的效率提升和效能增進。從管理思想的角度來說，不管規(guī)模大小，每個企業(yè)都應該學會項目管理思維來提升企業(yè)管理水平。
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