對癥下藥，創(chuàng)新項目管理解決項目交付之“痛”

——以項目為中心的經(jīng)營管理實踐

項目交付難，周期延長，人力緊張，研發(fā)實施資源調(diào)配失靈。伴隨而來的客戶滿意度下降，項目交付延期，客戶流失，不可避免得將導(dǎo)致公司業(yè)績下滑，發(fā)展停滯。中小軟件企業(yè)的經(jīng)營管理者一邊面臨經(jīng)營業(yè)績的“鴨梨山大”，一邊看著項目交付的“糟心”局面，時不時的再穿插一下銷售與研發(fā)實施的“互掐”，這些場景是不是很熟悉？如何破解項目交付難的困境，筆者結(jié)合自身對企業(yè)經(jīng)營管理的思考與實踐，走近“項目制”管理之道，為您破解困局。

項目制管理是以“以項目為中心”的運營管理的簡稱，本文將探究如何在中小軟件企業(yè)管理中實踐這一思想，分享在實踐過程中積累的一些經(jīng)驗和方法。

1、項目制管理是自組織

任正非講“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”，實質(zhì)就是講圍繞目標，集中優(yōu)勢資源取得成功的方法。在動物世界中，有一個場景與這個方法有異曲同工之妙。眼鏡蛇攻擊畫面，高舉頭部，瞄準目標，以頭部協(xié)同全身之力，快速攻擊目標。借鑒到管理實踐中，瞄準，協(xié)同，快速攻擊，無疑是最為高效的一種組織形式。

傳統(tǒng)職能型組織顯然無法滿足“圍繞目標，集中優(yōu)勢”這一要求，阿米巴經(jīng)營模式為我們找到了一種新的組織方式，項目制管理（區(qū)別于項目型組織）。相對于傳統(tǒng)企業(yè)職能型組織而言，項目制管理是推倒部門墻，建立以客戶經(jīng)營為導(dǎo)向，以項目為載體，以自組織的方式實現(xiàn)動態(tài)重組的組織創(chuàng)新管理。通俗的講，就是項目在哪里，人就在哪里；反過來說，人在哪里，業(yè)績就在哪里。

2、項目制管理的項目經(jīng)營與選擇

企業(yè)的目標之一是利潤最大化，項目制管理也必須圍繞這一目標發(fā)揮作用。項目作為企業(yè)經(jīng)營目標達成的載體，其利潤的最大化就是企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。我們通過控制單個項目成本，提高項目組合、項目集、項目群的整體效率，可以有效的提升企業(yè)的整體效能。從企業(yè)運營管理的角度看，從項目開始之前的銷售、經(jīng)營階段，就能按照項目思維來“設(shè)計”企業(yè)將來要實施的項目，會產(chǎn)生顯著的經(jīng)營效果。

大多數(shù)企業(yè)所獲得的項目都符合長尾理論的分布，當然也有企業(yè)做的都是大項目，或者基于SaaS模式的產(chǎn)品銷售。隨著客戶個性化的需求，以及企業(yè)差異化競爭的需要，更多企業(yè)在一段時間內(nèi)所開展項目將如下圖分布。

上圖縱軸是項目金額，橫軸是項目數(shù)量。針對金額大的項目可以做個性化定制；針對金額小的“長尾”項目，從規(guī)模效應(yīng)講，批量化復(fù)制的效率則會更高。但在實際的市場經(jīng)營、銷售過程中，我們不僅要關(guān)注金額較大的項目，更應(yīng)該關(guān)注“長尾”項目。毫不夸張的講，這個“長尾”進入到項目實施階段將變成一個“大尾巴狼”，吃掉你的利潤。

但如果我們按照細分市場、客戶、業(yè)務(wù)特性，梳理形成標準化解決方案，在市場經(jīng)營、銷售階段就為企業(yè)未來要實施的項目進行“設(shè)計”，將長尾項目梳理設(shè)計為少量的標準方案及產(chǎn)品，在個性化服務(wù)客戶與提高實施規(guī)模效應(yīng)之間找到合理的平衡點，通過提前選擇企業(yè)的實施項目，高效交付項目就會成為可能。

項目思維在經(jīng)營銷售階段的超前運用是項目經(jīng)營的關(guān)鍵所在。整合項目思維到銷售經(jīng)營工作中，是項目制管理者首要工作。銷售與研發(fā)實施是天生的一對冤家，他們就像一張嘴，上嘴唇的銷售張的大，也要下嘴唇的實施合的上，合不上就有驚喜啦！

3、項目制管理的組織設(shè)計與團隊組建

如何合上銷售與研發(fā)實施這張嘴，我們要從組織設(shè)計與團隊組建上找方法。項目制管理是建立以客戶經(jīng)營為導(dǎo)向，以項目為載體，以自組織的方式實現(xiàn)動態(tài)重組的組織創(chuàng)新管理。

上圖我們設(shè)計了一個組織，它根據(jù)企業(yè)細分市場、客戶，將員工分為兩類人，找項目的（銷售），干項目的（研發(fā)實施），兩類按照自組織的方式，通過項目進行結(jié)合，形成小的項目團隊?？蛻艚?jīng)理承擔(dān)業(yè)績目標，圍繞具體項目，選擇項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)項目任務(wù)選擇團隊成員，經(jīng)過雙向選擇，組建項目團隊，為項目獲取與交付這一共同目標一起努力。客戶經(jīng)理通過與多個項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)，來支持細分市場業(yè)績目標的達成。

該組織形式賦予了客戶經(jīng)理較大權(quán)力，他更像是一個具備銷售能力的項目經(jīng)理，但實際上他并不參與具體項目交付工作?？蛻艚?jīng)理可以選擇、更換項目經(jīng)理，以利于項目交付的需要。他們二者的目標的是相同的，為某個具體的項目、合同的交付共同努力，對客戶的滿意度負責(zé)。

該組織形式給員工參與多個項目，主動承擔(dān)更多工作任務(wù)提供了可能。如下圖：

員工可自主分析工作任務(wù)的輕重緩急，利用一個項目的間隙，發(fā)揮自己的不同技能，甚至利用加班時間，以不同角色參與到不同的項目中，實現(xiàn)人力資源的高效利用。員工不再屬于單個部門，單個項目，而是基于配套項目獎金的激勵機制，自主選擇愿意承擔(dān)的項目。他們是獨立的個體，企業(yè)則成為其承擔(dān)不同工作任務(wù)，快速成長與施展才華的平臺。

4、建立項目績效目標與激勵機制

項目制管理中，以項目為中心的團隊組建成功后，需要為項目團隊設(shè)定明確的績效目標，以及項目交付截止時間。項目完結(jié)后，釋放資源并重新投入到新的項目中，或者進入資源池，充電學(xué)習(xí)，錘煉技能，等待新項目的招募。

項目交付的截止時間除受外部客戶要求限制外，也受內(nèi)部資源儲備情況決定。在實際工作中，分析滿足客戶項目交付的時間要求，本質(zhì)上也符合企業(yè)快速運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造價值的需要。參考項目管理的掙值管理理念，將項目計劃投入工作量人天作為主要績效目標，并按計劃投入工作量人天設(shè)置項目獎金包激勵項目團隊。一般信息技術(shù)企業(yè)項目成本中，人力成本是主要的可變成本，通過項目制管理可以得到有效控制。

在項目時間周期確定，計劃投入工作量固定時，項目的績效將由項目團隊的整體工作績效決定。項目獎金包在項目計劃工作量評定后，即相對固定，從而激勵項目團隊在保質(zhì)保量的前提下，投入更小的實際工作人天完成項目，實現(xiàn)項目整體效能的最大化。

在實踐中，項目計劃工作量的評定方式有以下三種：

一是目標人均產(chǎn)能估算法。參考企業(yè)上年人均產(chǎn)能（營收/人數(shù)），或者行業(yè)平均水平，結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營目標增長需要，確定目標人均產(chǎn)能。項目計劃工作量=項目合同金額/項目目標人均產(chǎn)能/250

二是專家經(jīng)驗估算法。根據(jù)具體項目工作內(nèi)容，由項目團隊擬定計劃工作量人天，由企業(yè)內(nèi)部組成虛擬專家團隊，參考同類項目及具體工作任務(wù)，對工作量的進行最終評定。

三是例外調(diào)整法。根據(jù)項目交付產(chǎn)品的成熟度，項目的戰(zhàn)略重要性，項目人力投入比重的高低，制定項目工作量例外調(diào)整原則。

項目工作量評估需要綜合應(yīng)用以上三種方法，人均產(chǎn)能估算法提供一個基準參照值，針對項目的實際特性，專家經(jīng)驗估算法提供了向下修正工作量的方法，例外調(diào)整法提供向上修正工作量的方法。

項目計劃工作量是企業(yè)內(nèi)部的績效目標，項目的目的是服務(wù)客戶，最終要為外部客戶創(chuàng)造價值，客戶的滿意與否不僅決定了當前項目成敗，更是企業(yè)持續(xù)開展客戶經(jīng)營的關(guān)鍵。將項目滿意度評價情況作為項目獎金包的發(fā)放系數(shù)，客戶不滿意的項目減半發(fā)放，甚至取消項目獎金包，客戶滿意時適當提高獎金包系數(shù)，確保提高項目交付效率的一切行為都要在確保質(zhì)量的前提下進行。項目計劃工作量與項目滿意度評價的共同構(gòu)成項目的主要績效目標。

5、加強過程管控，建設(shè)成長型PMO

以項目為中心的經(jīng)營管理是將項目管理與企業(yè)經(jīng)營管理有效結(jié)合，通過組織設(shè)計，創(chuàng)新團隊組建方式，設(shè)定項目績效目標與激勵，我們初步實現(xiàn)了項目制管理框架。在實踐過程中，我們需要特別強調(diào)過程管控，以應(yīng)對管理機制運轉(zhuǎn)失靈的情況。

采用項目型組織將導(dǎo)致人員在不同項目間流動，將給人員的績效管理及能力提升提出新的挑戰(zhàn)。員工在項目間的來回切換，同時參加多個項目，很容易導(dǎo)致績效管理混亂。交付人員的績效考核采用能力成長加項目經(jīng)理綜合評價的績效考核模型，以能力成長為主，項目考核為輔，按考核周期由PMO統(tǒng)一下達?？己酥芷诮Y(jié)束，由PMO根據(jù)參與項目情況指定績效主考評人及輔助考評人，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的績效管理問題。

由于項目績效導(dǎo)向，根據(jù)內(nèi)部人力資源充裕情況，可能導(dǎo)致項目團隊創(chuàng)建失敗的情況，PMO需要加強過程管控，以確保管理機制正常運轉(zhuǎn)。下表為團隊組建過程中可能出現(xiàn)的情況及應(yīng)對策略：

以項目為中心的經(jīng)營管理中，PMO發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。從企業(yè)經(jīng)營管理的視角來看，通過實施項目制管理，不斷積累公司實施項目的數(shù)據(jù)信息，通過分析項目類型，項目效能、項目的周期性等數(shù)據(jù)，方便為業(yè)務(wù)經(jīng)營找準方向。從利用資源日歷加強人力資源的管理，基于項目開展成本預(yù)算管控，以在建項目清單，反向梳理商機等方面，我們還可以尋找很多以項目為中心的經(jīng)營管理思路。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，PMO要以經(jīng)營者的視角不斷優(yōu)化項目管理工作，堅持持續(xù)改進，不斷豐富項目制管理的內(nèi)涵，通過價值創(chuàng)造，促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。