建筑企業(yè)如何讓項目管理省心省力又高效？如果只用三個字回答，那就是標準化。

建筑行業(yè)的標準化思維自古有之。建筑學家梁思成研究古籍《營造法式》時就發(fā)現(xiàn)了中國古代建筑的核心秘密——標準化思維，在中國唐宋木建筑中，一個建筑整體可能有數(shù)萬個木質(zhì)的構(gòu)件，但是全部構(gòu)件就只有為數(shù)不多的幾個標準制式，這就是標準化思維的實證。無論是技術(shù)標準化還是項目管理標準化，建筑標準化的思想一脈相承，項目作為經(jīng)濟效益的主要來源，稱得上是建筑企業(yè)的心臟，而建筑企業(yè)在項目管理層面實施標準化就是強心健體，其意義可謂深遠。

筆者通過研究多家大中型建筑企業(yè)標準化建設(shè)的案例和同行經(jīng)驗，總結(jié)出項目管理標準化體系建設(shè)的“北斗星”、“老路子”、“大陷阱”，供同行們參考。

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項目管理標準化的“北斗星”

建筑企業(yè)的項目管理標準化到底意味著什么？筆者以為主要是變革和固化。變革意味著改變以往的經(jīng)驗式、粗放式、應(yīng)急式的項管方式，大浪淘沙、去粗取精；固化意味著從內(nèi)外部萃取有效的做法，打磨出制度化、精細化、流程化的項管體系。知其然，更須知其所以然。項目管理標準化到底要達到什么目的？這便是項目管理標準化的“北斗星”，它既是動力，也是糾偏的抓手。以下幾條“北斗星”原則可以輔助判斷項管標準化是否契合初衷、真正好用：

▌1. 項目管理標準化應(yīng)助力員工成長

在項目管理標準化的指引下，員工做工作時有章可循，低阻力、更自信、更輕松地面對工作，堅持按照成熟正確的方法做一件事，事情應(yīng)該會變得越來越順暢。就像賣油翁所說“我亦無他，惟手熟爾”，不是因為事情的性質(zhì)變化，而是因為做事的能力增加了。

標準化沉淀正確的工作方法，正確的工作方法能提升個人的工作技能，工作不再局限于個人經(jīng)驗，而是在集體智慧的基礎(chǔ)上進一步提高個體的工作效能。這將更進一步促成個人技能不斷精進、精進的技能為繼續(xù)提升技能留足時間的“正向循環(huán)”。

標準化為員工帶來更多的成就感，員工逐漸“自動駕駛”工作中的大量選擇，自發(fā)地進行手藝打磨和技術(shù)提升，接受新的挑戰(zhàn)，不斷解決工作中所產(chǎn)生的各種問題，在工作中能獲得成就感。

▌2. 項目管理標準化應(yīng)幫助管理者減負

幫助項目管理者的角色歸位，從原來錯位的“救火隊員”回歸管理者和指導者的位置，更好地履行本身的工作職責。項管標準化使管理工作變得有序、輕松，下屬各司其職，考核有標準、溝通有平臺。唯有如此，管理者從繁雜的事務(wù)性工作中脫身，能夠有更多的時間學習和思考自己負責部門的未來，探索工藝優(yōu)化和技術(shù)創(chuàng)新。通過標準化的不斷改進，管理者也能主動提升自己的管理能力和創(chuàng)新能力。

▌3. 項目管理標準化應(yīng)推動建筑企業(yè)效率提升

標準化是樹立品牌的最佳方法。就像餐飲連鎖保證口味輸出一致，服裝連鎖保證服裝設(shè)計風格一致，標準化保證了建筑企業(yè)對外輸出的施工工藝、質(zhì)量管理、成本控制等核心能力是相對穩(wěn)定一致的，不會發(fā)生施工品質(zhì)參差不齊、忽高忽低的問題。穩(wěn)定品質(zhì)的同時也順便打造了統(tǒng)一的形象標志，有利于品牌形象的塑造和傳播。

標準化是建筑企業(yè)組織建設(shè)的有效工具。建筑企業(yè)發(fā)展壯大，通過項管標準化管理方式的遷移，工作依然能夠保持有條不紊、井然有序，組織架構(gòu)能輕松跟上企業(yè)發(fā)展的腳步。標準化是個人優(yōu)秀工作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為全員生產(chǎn)力的有效方法。雖然項目一線人員素質(zhì)參差不齊，但是憑借標準化定型下來的好經(jīng)驗、好做法，稍加培訓讓所有員工快速掌握工作方法，從而保障項目品質(zhì)。標準化還能促進專利的發(fā)明，例如在標準化管理領(lǐng)域長期領(lǐng)跑的中建五局三公司，在“打造一批標準化工地”的過程中取得了多項實用專利，節(jié)支增效效果明顯。

標準化是建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，遇到的最大障礙之一就是一線員工的抗拒，很多建筑企業(yè)連最基本的工作流程、工作標準都沒有建立起來，缺乏實施數(shù)字化的基礎(chǔ)，標準化恰恰能解決這一痛點。

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項目管理標準化的“老路子”

對于建筑企業(yè)來說，項目管理標準化這么一項系統(tǒng)而復雜的工作，到底包括哪些必不可少的步驟呢？這便是“老路子”，是以往一些企業(yè)先行者已經(jīng)走過的路，是經(jīng)驗的積累和沉淀?？傮w來說，項管標準化應(yīng)密切結(jié)合管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標，基本可以按照明確需求和目標、制定方案與標準、執(zhí)行標準并完善三個階段來實施。

▌1. 明確需求和目標

明確需求和目標是項目管理標準化的前提，一般分三步走：

一是明確標準化需求。不同發(fā)展階段的企業(yè)需要匹配不同程度的標準化。一般來說，建筑企業(yè)實行較為全面的項目管理標準化至少需要跨過兩個門檻：首先是規(guī)模門檻，即企業(yè)擁有一定數(shù)量同類型的施工項目，否則進行標準化管理難度太大；其次是成本門檻，即企業(yè)需要測算標準化體系將產(chǎn)生的成本和收益并證明經(jīng)濟可行，否則標準化將得不償失。如此明確好需求的同時，也將堅定領(lǐng)導層推行標準化的決心。

二是組建標準化工作團隊。要做好項目管理標準化，精兵強將必不可少。團隊中的關(guān)鍵成員至少應(yīng)包括企業(yè)標準化改革專家顧問、具備多個項目管理經(jīng)驗的骨干員工、熟悉項目管理全周期的一線工程師、威望較高的團隊領(lǐng)袖等。建好團隊的同時也要就各位成員的職責范圍、協(xié)調(diào)方式等達成初步共識。

三是謀劃標準化目標與思路。標準化的目標要與項目管理的目標對齊。項目管理目標包括施工效益目標、項目人才培養(yǎng)目標、市場拓展目標等，其中最主要的施工效益目標又可細分為工期目標、質(zhì)量目標、安全生產(chǎn)目標、文明施工目標、成本目標、服務(wù)目標等。項目管理目標也是構(gòu)建標準化體系的準則，標準化應(yīng)圍繞項管目標通過自上而下和自下而上相結(jié)合的方式來確定思路。

▌2. 制定方案與標準

制定方案與標準是項目管理標準化的主體內(nèi)容，具體可分三步走：

一是設(shè)計編制方案。首先，確定標準化體系設(shè)計層次。項目管理標準化一般考慮管理者和執(zhí)行者兩個層面：從管理者層面，主要考慮流程控制和管理無死角；從執(zhí)行者層面，主要考慮操作手冊、技術(shù)方法等施工要素?？梢詢蓚€層面并行推進，也可以著重攻克一個層面的問題。

其次，設(shè)計標準化體系的框架。如果業(yè)務(wù)類型多元化，例如某大型建筑企業(yè)按業(yè)務(wù)分為房建施工、安裝施工、基礎(chǔ)設(shè)施施工、綜合類投資、房地產(chǎn)等，實行分次分批推行項管標準化。業(yè)務(wù)相對單一的房建企業(yè)通常按照工作模塊可分成開發(fā)、投標、商務(wù)、工期、安全、物資、勞務(wù)、綜合等細分篇目，也可按照粗略分為安全文明類、質(zhì)量類、生產(chǎn)類、綜合類等大篇目。同時，應(yīng)進一步確定單篇標準化文件的組成部分，通常包括：封面、前言、目錄、目標、適用范圍、引用文件、職責、管理活動的內(nèi)容與方法、解釋及說明、附錄等。

最后，編寫標準化體系的管理規(guī)定。采用“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)迭代的理念對體系文件的編寫完善等過程作出規(guī)定，從而保證標準化體系文件的實用且可更新。此外，還要編寫管理基礎(chǔ)標準，對基礎(chǔ)的術(shù)語、圖形符號、數(shù)量單位、數(shù)理統(tǒng)計方法等進行統(tǒng)一的定義。

圖1 某建筑企業(yè)項目管理標準化文件體系

二是編制標準文本。項目管理標準化文件的編制素材通常包括現(xiàn)場管理經(jīng)驗、施工流程經(jīng)驗、技術(shù)進步措施、相近企業(yè)的經(jīng)驗、咨詢公司的管理經(jīng)驗等。通過編制小組的調(diào)查和討論，固化項目開工到竣工的各類標準化管理動作，從而提供有質(zhì)量、安全保障的建筑產(chǎn)品。

在編寫過程中，各編制小組之間應(yīng)該及時與上級和其他相關(guān)同事溝通，不能確定的地方形成待議事項定期討論，尤其要注意職能交叉的流程、數(shù)據(jù)。實用性的表單、模板要追求簡單實用，最大限度地減輕項目人員的工作負擔。標準化體系文件文稿追求簡潔、美觀，內(nèi)容要明確、具體，避免廢話、空話、套話。

三是研討標準草案。項目管理標準的研討主要是圍繞“管理活動的內(nèi)容”進行。編寫小組可以采取“形成初稿→組內(nèi)研討→行業(yè)專家研討→領(lǐng)導層研討→形成終稿”的模式。為了避免編寫小組各自為政，詳略不一，在研討過程中建議各編寫小組參與梳理企業(yè)工程項目管理的“全生命周期圖”，需要覆蓋到從市場營銷開始至工程結(jié)算整個過程中的每個節(jié)點。統(tǒng)一以施工現(xiàn)場為出發(fā)點，以按期履約、創(chuàng)造效益為追求，將項目管理標準化各個模塊緊緊地連在一起，從而防止各小組各行其是的風險。

▌3. 執(zhí)行標準并完善

執(zhí)行標準并完善是項目管理標準化的關(guān)鍵，通常也可分為三步。

一是發(fā)布標準并組織宣貫。項目管理標準化是從工具到人的改變過程，是對項目管理方式的顛覆式創(chuàng)新，是對原有工作思維習慣的巨大改變。為了避免新瓶裝舊酒、執(zhí)行打折扣，強化一線員工對標準化的理解尤為重要。因此，項目管理標準化的宣貫、學習交流必不可少，需高度重視。同時，要對可能出現(xiàn)的困難提前做好準備方案，例如新舊流程沖突、新舊表格數(shù)據(jù)不配套、新舊工具不兼容等問題。

二是執(zhí)行標準并監(jiān)督落實。好標準不如好執(zhí)行，做好項目管理標準化，務(wù)必把好執(zhí)行這一關(guān)。監(jiān)督標準執(zhí)行情況是必要的，主要針對相關(guān)崗位人員對標準的執(zhí)行力度、相關(guān)方的滿意程度，及時發(fā)現(xiàn)并標準執(zhí)行過程中的跑冒滴漏。評選標準化示范項目是比較好的激勵方式，以點帶面能夠有效地促進標準化管理工作的落實。

三是定期進行修訂、完善。按照“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的原則，一定周期內(nèi)維持標準化不變，保證執(zhí)行不打折扣不走回頭路，然后通過定期的評估結(jié)果對標準化體系進行修訂、完善，經(jīng)過決策機構(gòu)審核通過后執(zhí)行新標準。對標準的評估要結(jié)合國家標準、地方標準、行業(yè)標準以及公司技術(shù)、經(jīng)驗以及項目的發(fā)展情況，評估標準的合理性、實用性以及改進點。

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項目管理標準化的“大陷阱”

一些建筑企業(yè)在設(shè)計項目管理標準化的時候雖然愿意參照先進經(jīng)驗，但具體到實際操作過程中，卻仍然困難重重，導致項目管理標準化效果不理想。筆者總結(jié)出以下幾個常見陷阱以便避坑：

▌1. 未明確負責標準化的團隊或者沒能匹配相應(yīng)的職權(quán)

此陷阱容易導致監(jiān)督和激勵不到位，往往極大地削弱標準化的推進動力。首先，管理層對標準化的不夠重視，推進自然不順；其次，標準化相關(guān)部門或人員未能充分賦權(quán)，仍身陷本職工作，無足夠的時間精力投入標準化工作，導致工作形式化、走過場，反而傷害大家推行標準化的信心；然后，管理層和標準化職能部門本身缺乏經(jīng)驗，未能身先士卒，不能運用標準化思維提高管理績效，沒有榜樣引領(lǐng)，企業(yè)標準化整體水平也難以提高；最后，企業(yè)標準化也需要人才支撐。要想持續(xù)開展好標準化工作，企業(yè)應(yīng)當注重標準化人才的培養(yǎng)、選拔和任用機制。

▌2. 定的標準過高而損害可操作性

過高的標準往往會損害項管標準化的可操作性，造成體系運行“兩張皮”現(xiàn)象，即體系是一張皮，實際管理是另外一張皮。造成這一現(xiàn)象的原因之一可能是標準太過理想化，嚴重脫離其現(xiàn)實的管理基礎(chǔ)，所以應(yīng)當在管理診斷階段就明確項管標準化的幅度。

另外，可能是標準化工具使用難度太高，對于一般員工比較困難而培訓又不夠充分，過高的標準也會影響工作改善的效果，從而降低項目組持續(xù)推行標準化的吸引力，標準化體系也就懸在半空中，最終導致標準化“難作為”。最后的結(jié)果只能是將標準化束之高閣，淪為官樣文章，中看不中用。

▌3. 標準化文本描述不夠簡明易懂，還需要二次解讀

標準化體系文本描述如果太過抽象和概括，沒有實現(xiàn)表單化和流程化，則標準的執(zhí)行還需要依賴項目經(jīng)理和項目骨干結(jié)合經(jīng)驗進行解釋和解讀，標準化體系文件的實用性將難以保證。

標準化建設(shè)的好壞在這里會出現(xiàn)分水嶺，好的標準化只需要基本的語言文字理解能力和專業(yè)知識即可理解；壞的標準化很大程度上依賴項目經(jīng)理的個人能力或項目骨干的拆解能力。

▌4. 盲目追求全面覆蓋，忽略項目管理的主要需求

“務(wù)實”和“高效”應(yīng)當是項目管理標準化活動的主旋律。管理標準化應(yīng)該為技術(shù)的進步服務(wù)，為市場需求的滿足服務(wù)。項目管理標準化尤其不能閉門造車，要密切關(guān)注技術(shù)變化、市場變化，抓住主要矛盾，解決主要問題，定期調(diào)整以滿足市場變化和技術(shù)變化，從而實現(xiàn)其終極目標——企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。切忌為了標準化而標準化，一些企業(yè)好大喜功，盲目追求標準化的全面覆蓋，反而造成目標失焦，浪費企業(yè)資源。

▌5. 沒能建立科學合理的標準化后評估模式

缺少科學合理的后評估模式就無法突顯出標準化帶來的效益。推行項目管理標準化，主要作用是為了提高效率、改進質(zhì)量、降低成本和規(guī)避風險。但是，現(xiàn)行的財務(wù)會計報表不太容易顯示出實施標準化前后的變化關(guān)系。比如，作為標準化體系的重要組成部分，項目成本管理受到財務(wù)會計準則的影響，僅有產(chǎn)品成本被作為有形成本進行核算，并沒有全面細致地統(tǒng)計和核算質(zhì)量鑒定、環(huán)節(jié)返工、人力浪費等潛在成本，導致一些管理者只看到了眼前的投入，而沒有察覺效益的增加，所以推行力度漸漸減弱。

▌6. 缺少長效監(jiān)督機制規(guī)范標準化管理

項目層面的管理要求是在不斷地發(fā)展的，相關(guān)的管理標準也是需要不斷地“查漏補缺”。項目實施過程中經(jīng)驗知識的萃取十分繁瑣，管理標準的迭代十分辛苦勞神，沒有長期監(jiān)督恐怕難以堅持。標準化的管理本身也離不開監(jiān)督制約，否則整個管理活動難免失控而怠慢、跑偏。誰來監(jiān)督它？必須建立長效機制，堅持公正、開放的原則進行監(jiān)督，比如設(shè)立項目管理標準化管理委員會，定期對企業(yè)標準化管理活動進行監(jiān)督和評議。

總之，建筑企業(yè)項目管理本身就是一個螺旋式上升的過程，其標準化也注定不是一勞永逸的。企業(yè)不能期望通過一次標準化就能解決所有問題，而是要保持耐心，把標準化作為企業(yè)提升組織能力和內(nèi)部效率的重要抓手，實現(xiàn)隨手可用，越用越好用。