項(xiàng)目管理是組織的一項(xiàng)重要活動(dòng)，而且得到了組織很高的重視和投入，每個(gè)科技組織都會(huì)有項(xiàng)目管理的相關(guān)措施和方法，很多組織引進(jìn)了項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件，建立了標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理體系。專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)PMO也越來(lái)越受到大家的重視，不少企業(yè)都建立了自己的PMO組織對(duì)組織的項(xiàng)目管理進(jìn)行專門的指導(dǎo)和管理。
項(xiàng)目管理組織和人員
組織的項(xiàng)目管理可以分成三大部分的主要工作，一部分是多項(xiàng)目管理工作；一部分是單項(xiàng)目管理工作；第三部分是項(xiàng)目輔助和支持工作。
多個(gè)項(xiàng)目管理工作主要是項(xiàng)目組合，項(xiàng)目集合的管理。其中項(xiàng)目組合管理主要以組合的角度關(guān)注關(guān)注項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和資源調(diào)度，保證資源的工作飽和度。一般這部分工作的負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目總監(jiān)或者是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目集合是一系列相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，一般項(xiàng)目集合的負(fù)責(zé)人會(huì)指定一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任，其他項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)下進(jìn)行工作。
單項(xiàng)目管理工作主要是項(xiàng)目的階段和里程碑管理，根據(jù)項(xiàng)目的不同階段和里程碑交付不同的項(xiàng)目產(chǎn)品。單項(xiàng)目管理主要由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，包括項(xiàng)目在五大過(guò)程組，十個(gè)管理領(lǐng)域的具體管理工作。
項(xiàng)目輔助和支持工作在組織的項(xiàng)目管理工作中也是非常重要的，需要建立專門的組織或指定專門的人員進(jìn)行管理。其中包括項(xiàng)目信息管理的PMO組織，關(guān)注組織管理成熟度提升的EPG組織（可以是虛擬），關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理組織，關(guān)注項(xiàng)目人力資源的外包管理組織，通過(guò)這些組織的協(xié)助管理組織的項(xiàng)目管理工作才會(huì)實(shí)現(xiàn)高效和可持續(xù)發(fā)展。
項(xiàng)目的全生命周期管理
項(xiàng)目的全生命周期包括準(zhǔn)備、啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾六個(gè)階段，按照PMP理論是不存在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段的，但是結(jié)合同樣先進(jìn)的PRINCE2理論和項(xiàng)目管理實(shí)踐。項(xiàng)目準(zhǔn)備階段是一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)，所以在總結(jié)項(xiàng)目生命周期的時(shí)候加入了項(xiàng)目的準(zhǔn)備階段成為了六個(gè)階段。
項(xiàng)目準(zhǔn)備階段
項(xiàng)目準(zhǔn)備階段需要完成的主要工作包括兩個(gè)部分：第一部分是對(duì)需求方案的進(jìn)一步梳理和確認(rèn)，定好系統(tǒng)的架構(gòu)和主要功能。形成相對(duì)完善的方案可以在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上進(jìn)行匯報(bào)和為規(guī)劃階段的需求收集提供依據(jù)和支撐。第二部分是為項(xiàng)目組織人員進(jìn)入項(xiàng)目進(jìn)行充分的準(zhǔn)備工作，包括辦公用品場(chǎng)地和相關(guān)的賬號(hào)等。
項(xiàng)目啟動(dòng)階段
項(xiàng)目啟動(dòng)階段階段的主要工作是制定項(xiàng)目章程和召開啟動(dòng)會(huì)議，項(xiàng)目正式開始相關(guān)的工作。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是非常重要的，因?yàn)轫?xiàng)目的重要干系人都要參加這個(gè)會(huì)議。項(xiàng)目經(jīng)理要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)向相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)闡述項(xiàng)目的目標(biāo)和收益，項(xiàng)目的主要工作等，得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。
項(xiàng)目規(guī)劃階段
項(xiàng)目經(jīng)過(guò)啟動(dòng)階段以后，項(xiàng)目成員會(huì)陸續(xù)進(jìn)場(chǎng)。要進(jìn)行項(xiàng)目的規(guī)劃工作首先需要對(duì)項(xiàng)目的需求進(jìn)行收集，根據(jù)收集的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，最后根據(jù)設(shè)計(jì)的結(jié)果進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，包括投入多少資源和需要多少時(shí)間等。
在業(yè)界關(guān)于項(xiàng)目管理有多種管理模式，但是最重要的兩種管理模式是瀑布式的項(xiàng)目管理和敏捷式的項(xiàng)目管理。在規(guī)劃階段為了能夠充分地利用資源加快項(xiàng)目進(jìn)度，建議可以采用敏捷迭代式的需求收益工作，可以將項(xiàng)目的需求收集和設(shè)計(jì)分成幾個(gè)迭代來(lái)進(jìn)行，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)迭代的需求收集完成以后設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)，開發(fā)人員可以根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)行開發(fā)。在開發(fā)人員進(jìn)行開發(fā)的同時(shí)又可以進(jìn)行下一個(gè)迭代的需求收集和設(shè)計(jì)工作了。
項(xiàng)目執(zhí)行階段
項(xiàng)目的執(zhí)行階段按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目工作的具體執(zhí)行，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的執(zhí)行階段要充分地發(fā)揮自己的管理職能，定期組織項(xiàng)目周會(huì)編寫項(xiàng)目周報(bào)。保證項(xiàng)目能夠按照計(jì)劃的進(jìn)度有序進(jìn)行。
項(xiàng)目在執(zhí)行的過(guò)程中很有可能會(huì)遇到各種突發(fā)情況和需求的變更，項(xiàng)目經(jīng)理要遵守項(xiàng)目變更管理法則，對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行合理的評(píng)估和控制。
項(xiàng)目監(jiān)控階段
項(xiàng)目的監(jiān)控階段和項(xiàng)目的執(zhí)行階段是一個(gè)平行關(guān)系，在項(xiàng)目執(zhí)行的同時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目的監(jiān)控工作。項(xiàng)目監(jiān)控可以通過(guò)兩種方式來(lái)進(jìn)行，一種方式是推得方式進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理起到主要作用及時(shí)的對(duì)交付功能進(jìn)行評(píng)審和內(nèi)部測(cè)試。另一種是拉的方式項(xiàng)目成員在遇到問(wèn)題或完成交付的時(shí)候應(yīng)主動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)的溝通工作，兩種方式相互結(jié)合缺一不可。
項(xiàng)目收尾階段
項(xiàng)目收尾階段主要包括資源的釋放和項(xiàng)目收尾的交付兩項(xiàng)主要工作，其中資源的釋放工作項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該提前進(jìn)行準(zhǔn)備，不然一旦項(xiàng)目到了收尾階段，而一些項(xiàng)目成員卻沒(méi)有工作造成資源的空轉(zhuǎn)和浪費(fèi)。項(xiàng)目的交付工作主要是指在項(xiàng)目的收尾階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該整理項(xiàng)目的相關(guān)文檔等進(jìn)行交付存檔。
項(xiàng)目管理與工程管理的關(guān)系
在很多的時(shí)候組織會(huì)將項(xiàng)目管理與工程管理混為一談，在很多的項(xiàng)組織項(xiàng)目管理是按照需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、上線的生命周期來(lái)進(jìn)行管理的。其實(shí)工程管理過(guò)程和項(xiàng)目管理過(guò)程還是有區(qū)別的，這一點(diǎn)在CMMI中分析的很透徹。
項(xiàng)目管理過(guò)程的項(xiàng)目準(zhǔn)備和項(xiàng)目啟動(dòng)一般不包含的工程管理過(guò)程之中，從項(xiàng)目的規(guī)劃開始漸漸實(shí)現(xiàn)了與工程管理過(guò)程的重合，例如需求收集就屬于需求管理階段的工作。一般項(xiàng)目管理主要的負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目經(jīng)理，而工程管理一般主要的負(fù)責(zé)人是技術(shù)負(fù)責(zé)人員或每個(gè)階段的負(fù)責(zé)人，例如需求階段的負(fù)責(zé)任是需求分析師，開發(fā)階段是開發(fā)負(fù)責(zé)任等。
之所以會(huì)在實(shí)際的項(xiàng)目管理過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理管理工程管理的現(xiàn)象主要是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理自身可能是相關(guān)的技術(shù)人員，能夠進(jìn)行工程管理。還有一種情況是一個(gè)項(xiàng)目如果配一名專職的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行管理工作量會(huì)不飽和這時(shí)候一般組織采取的對(duì)策是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理多個(gè)項(xiàng)目或者是項(xiàng)目經(jīng)理還在項(xiàng)目中擔(dān)任其他職務(wù)，例如需求分析師等。
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