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費用預(yù)算與管控，預(yù)算管控有幾個重要的措施，第一、全員參與，落實到具體人有針對性，費用預(yù)算要做到個人，采用預(yù)算的方式到每個人的方法有很多，有全員經(jīng)營的課程當(dāng)中，會講到如何讓所有員工都來參與經(jīng)營，參與經(jīng)營的過程，不等于讓每個人頭上都要有費用指標(biāo)，不一定是這樣子。
有些人給他費用指標(biāo)會很間接，不夠直觀，就要用利益影響思維，當(dāng)我們的員工參與了經(jīng)營，比如掏錢成了公司的OP合伙人，做完了以后，員工在心態(tài)上他就會有這種意識，要把費用盡量節(jié)約，能花的不能花的，我盡量減少，因此我們可以采用很多種激勵方式來解決全員參與的問題。
第二，劃分好可控和不可控的范圍，將可控的因素列入到重點預(yù)算，特別是可控的費用，還有變動的費用，一定要列入到預(yù)算，然后列入相關(guān)的考核，上下結(jié)合分級編制，逐步逐級進(jìn)行匯總。
讓員工參與整個預(yù)算的過程，他知道我的錢哪里花，哪里不該花，怎么花，花到什么地方，然后要花出什么價值來，讓員工來參與，接下來預(yù)算內(nèi)的額度授權(quán)和預(yù)算外的程序?qū)徟Y(jié)合，最后就是事前預(yù)算，事中監(jiān)控、事后考評相結(jié)合。
一定要把整個費用的管理，分成事前、事中和事后那三個步驟，事前我們說過要預(yù)算，要審批，花到什么程度，事中要去監(jiān)控，跟他工資、收入、獎金、OP計劃，利潤等等，建立相應(yīng)的聯(lián)系。
首先看費用預(yù)算的數(shù)據(jù)，將所有的費用分出預(yù)算當(dāng)中的歸口和非歸口兩個部分的組成，也就是說幾乎每一個費用它都會有使用部門，誰花這個錢，如果有歸口的管理部門，誰來對這個費用負(fù)責(zé)，使用部門當(dāng)然要對這個結(jié)果負(fù)責(zé)。
我們的歸口管理部門，同樣它要擔(dān)當(dāng)歸口費用的費用率或者費用額的管控，比如說人力資源部，他的歸口有什么？工資、儲備費、賠償金、社保等等，它是由我們?nèi)肆Y源部歸口管理。
我們的信息部對網(wǎng)絡(luò)費，通訊費要進(jìn)行管理。總裁辦要對報刊費，文具等負(fù)責(zé)。
總裁辦他歸口的是本部門員工的工資，還有他的通訊費，文具，整個公司差旅費的管控由總裁辦來負(fù)責(zé)的，信息管理部，首先本部門的工資，然后是通訊費，文具，還有差旅費，這是部門內(nèi)部的一個費用進(jìn)行管理，每一個部門都會有歸口費用，又會有自己部門內(nèi)部的費用進(jìn)行管理。
某企業(yè)的費用明細(xì)設(shè)置及說明，某企業(yè)把每一個費用很清晰地去做區(qū)分，比如人力他負(fù)責(zé)整個公司的工資，包括這些歸口的費用進(jìn)行管理。然后就會問這些費用是否分解到門店，因為他的整個經(jīng)營單元是以門店作為核心經(jīng)營單元。
然后對每一個費用做出相應(yīng)的說明和要求，以便對歸口管理的費用，還有部門內(nèi)部可控費用進(jìn)行區(qū)分，也就是說我們將可控費用，還有歸口費用做好區(qū)分，區(qū)分完以后，進(jìn)行分解，分解以后列入到對應(yīng)的考核，有的費用會考核直接到使用部門，有些費用也會考核到相應(yīng)的歸口管理部門，從而取得任何一個費用，都有兩個單元進(jìn)行共同的管控，共同的考核。
在我們的費用管理當(dāng)中，如何把費用進(jìn)行有效的區(qū)分，列入相應(yīng)的考核？
公司的所有費用都是在受到管控的，因為管控令到每一個人都有責(zé)任將每一筆的費用花得更有價值，而且能夠省的地方盡量節(jié)約下來。
那么砍費用到底應(yīng)該從哪里下手？我跟大家做幾個分享。
第一、從空間大的地方下手。
就是費用有的時候空間很大，比如我可以把它節(jié)約下來，也可以把它進(jìn)行有效的管理，通常我們在做費用盤算的時候，我都會告訴他們先選出空間大的，有些空間很小。
比如我們?nèi)シ?wù)一家企業(yè)，他是做服裝連鎖的，他的水電費沒有空間，看起來數(shù)值不小，但是他租的是商場，在商場里面租的一個位置，開了很多個門店，這個費用是由商場統(tǒng)一管理。
意味著自己沒有空間，這樣的費用沒有空間，你節(jié)約不下來，因為你把它列入到費用當(dāng)中去，意義也是不大的。
第二、從額度大的地方下手。
就是額度比較高，看完空間大，我看哪些額度是比較大，通常來講額度大的空間也會相對大一點，比如講工資，很多企業(yè)的工資是比較大的額度，占了公司銷售額的百分之十幾二十幾、三十幾、四十幾的都有，那空間一定很大。
第三，從不影響經(jīng)營價值，客戶價值的入手。
有些費用如果你節(jié)約了，可能會影響到企業(yè)經(jīng)營，比如像我們的廣告費，營銷費砍掉，對企業(yè)推廣有影響。
比如我們服務(wù)客戶，砍掉服務(wù)客戶的一些東西，就會有影響，我曾經(jīng)到一家4S 店去接受服務(wù)，我覺得服務(wù)特別差，因為一坐下來那些營銷人員就會跟你講，你的車要維修這個那個，但是你會很不舒服。因為你一直在被他營銷，你的體驗就不好。
后來這個小伙子的服務(wù)越來越好，因為要考核，他們有個客服部門，會真正地把電話打過來，問你，對這次的整個維修保養(yǎng)服務(wù)滿意嗎？如果你不滿意，這個服務(wù)的小伙子會有影響，直接影響營銷人員的績效，進(jìn)而影響他的工資。
第四，從可控變動費用下手。
首先講可控，可控是它有影響力的費用變動，說明這個費用彈性比較大，相對來講不可控，它無法影響也沒有意義啊。
固定費用，它是鐵板一塊，很多問題可能出在企業(yè)本身的定位，比如向銀行貸款了，或者買了很多設(shè)備要折舊，這些是沒有太大空間，要是有也是決策層自己的問題，決策的問題。
對于部門來講，可控變動費用是它可以影響的，而且有彈性的部分，要先下手。
第五，從二線單元下手。
就好像我們裁軍，裁非作戰(zhàn)單元，對于我們企業(yè)來講，如果要減員增效，節(jié)約費用，一定是從二線開始，從二線里面把不必要的費用經(jīng)費砍掉，什么招待費、交通費、電話費，文具費等等。
第六，從人與崗位下手。
這個很重要了，剛才我講一個企業(yè)現(xiàn)在占的費用比較大的就是人，因為你增加一個人，你就在無形中增加了很多的費用，有人做過一個研究，在美國如果你付給他一萬塊錢工資的時候，你會發(fā)現(xiàn)除了工資以外的什么福利，社保等等，還有勞動管理的風(fēng)險，一個人要投入四倍。在中國，因為我們對勞工的整個福利，保護(hù)的措施沒有做得那么好，所以沒有那么高，但是我們算算大概都有兩倍。
因此人手跟費用有很大關(guān)系，你多一個人，不僅多了一份工資，還多了一份跟人有關(guān)的花費，很多的預(yù)算，你會發(fā)現(xiàn)跟人都有關(guān)。
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