項月經(jīng)理應(yīng)該比職能經(jīng)理更多地J解個人行為，因為項目經(jīng)理必須不斷地激勵人們?nèi)A滿地完成項目月標(biāo)如果對個 人行為連最基本的了解都做不到，那么激勵是不可能達(dá)到標(biāo)的。
Douglas McGregor主張人部分員1可以根據(jù)兩個理論來進(jìn)行分類。第一個理論， 通常被稱之為X理論，認(rèn)為普通員上本質(zhì)是懶惰的，因而需要監(jiān)督。X理論進(jìn)一步假設(shè) 。
接受X理論的經(jīng)理通常對員工實施權(quán)威控制，并且在決策時不允許屬下過多參與。X理論下的員工一般喜歡不承擔(dān)什么責(zé)任，特別是在決策過程中。
接受Y理論的經(jīng)理通常主張員工參與，并維持良好的經(jīng)理-員T關(guān)系。然而，在與專業(yè)人員，特別是工程師合作時，要特別留心。因為這些人經(jīng)常因白己有能力找到一種實現(xiàn)最終日標(biāo)的更好方法而得意，卻不考慮這種方法的成本。隨著專業(yè)化程度的加深，這種情況發(fā)生的風(fēng)險就會增加。問題是–且項目經(jīng)理決定了必須做什么，決定如何做這項工作就是職能經(jīng)理的責(zé)任了。項目經(jīng)理有權(quán)堅持認(rèn)為，被授權(quán)去完成一-項目標(biāo)的個人對于時間、成本和績效約束也是完全了解的。這種情況適用于幾種工程領(lǐng)域、在這些領(lǐng)域中工程師們通過不斷努力尋找解決問題的革新性方案米展示他們的才能，而實際上那些問題已經(jīng)有一套非常成熟的解決方案。在這些情況下，項目經(jīng)理必須成為權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)的員工時，這個問題就會產(chǎn)生。員工必須意識到這種情況將會發(fā)生。
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